我们在前面提出，在分配资源时，你需要集中力量办大事。现在，我们要说，这个原则也适用于人力资源的分配。你要利用最优秀的人才实现增长计划。这是唯一一个行得通的选择。你或许在想：当然，这是显而易见的，不用想也知道。的确如此，但在现实中这种做法并不常见，即便有的公司领导者会这么做，也不会做得很彻底。即便在一些真正明智的公司，也是如此。举一个例子。我们最近参加了哈斯曼公司(Hussmann)的一次公司运作情况总结会。该公司是美国中西部地区一家著名的制冷设备制造商，其产品包括各种食品展示冷柜、装配式冷库、制冷系统和制冷控制系统。这是一家实力雄厚的公司，拥有一批新的、负责任的领导者，而且早已从被集团剥离后的低谷中恢复了过来。那次公司会议讨论的内容主要是增长计划和各个计划的进展。

每个项目都有一定的市场潜力，而且每个项目都得到了充分的资助，但效果却低于大家的愿望和预期。这是怎么回事呢?关于这个问题，其中一个答案是非常引人注目的，对于我们这里要讨论的内容也具有至关重要的启发意义。这次会议的召集者、该公司首席执行官丹尼斯·吉普森充满自信地邀请人力资源部主管斯科特·曼尼斯发表自己的看法，因为他知道斯科特已经对公司的处境做了完整的分析。斯科特的分析结果认为，实现这些增长方案所需要的人才与公司之前分配给这些增长方案的人才存在巨大差距。幸运的是，哈斯曼公司拥有一个严格的绩效考核制度，员工被划分为三个层次：优越(约占总数的20%)、良好(中间的70%)和不符合预期(底部的10%)。斯科特运用这些信息创建了一幅图，并展示给他的同事。这幅图在纵轴上标出了该公司的各个增长计划，在横轴上标出了分配给各个增长计划的人才的情况，它清楚地表明该公司并没有给各个增长计划分配足够多的优秀人才。

原因终于找到了!对于每一个寻求增长的公司而言，换句话讲，也就是说对于所有公司而言，这幅图都应该会影响到其事业的成败。我们重复一句：这个图会改变竞争格局。它将人力资源的管理摆在了中心地位。如果你希望提升公司业绩，那就必须用最优秀的人才为公司启动增长引擎。

对我们前文提到的AssuraMed公司来说，幸运的一点是其首席执行官迈克尔·彼得拉斯本人能够充分认识到利用顶尖人才实现增长方案的重要性。他从公司内部遴选了一位非常有潜力的经理，让他带领公司进军泌尿类疾病用品市场。迈克尔相信，这块刚刚起步的业务需要这位经理发挥才能，但他还相信，将这样一位明星员工从其他主要业务上调过来，等于向整个公司响亮地宣布了这个增长计划的战略意义。正如我们在第一章里所讲的那样，这种任命比100次讲话更有说服力。当迈克尔同这位经理坐下来，向他表达了自己的想法之后，这位经理果然吃了一惊。这是丝毫不足为奇的。这位经理抗议道：“与那个岗位相比，我现在这个岗位更好啊!”迈克尔表示同意，说：“这倒是没错，不过你是公司最优秀的人员之一，新事业需要你，公司需要你。”实际情况肯定是这样。增长不会自发地实现，必须在优秀人才的带领下才能实现。